L’intelligence humaine, toujours plus créative, plus efficace, plus productive et plus adaptée est l’aboutissement de systèmes de management relevant les défis de l’excellence et de la performance collective. Pour ce faire, les concepts vagues de management du début du XXème siècle cèdent la place au Total Quality Management(TQM). Ses principes et ses dispositifs associent rigueur et mesure de la performance collective et partant, de l’amélioration continue.

Ce qui s’est passé au Japon est un exemple édifiant qui mérite d’être rappelé et nous lui consacrons ce premier article d’une série réservée à la qualité.
En fait, c’est une véritable démonstration que la qualité est un vecteur inéluctable de développement industriel, technologique, humain et social. Grâce au choix de la qualité comme approche de développement, les produits camelotes des années 60 ont cédé la place à ceux ayant conquis le monde par leur fiabilité, leur efficacité et leur adaptabilité en l’espace de deux décennies seulement. C’est le miracle du Japon, pays démuni géographiquement de richesses naturelles conséquentes, ravagé par des guerres atroces, ayant vécu les horreurs de deux bombes atomiques et de catastrophes naturelles en cascade.
Lorsque les soldats américains avaient occupé le Japon, point stratégique pendant la guerre de Corée, M. Toyota demande à l’un de ses ingénieurs de mettre en place un système de management pour répondre au fordisme américain. Taichiti Ohno créa ainsi, un système d’organisation appelé Ohnisme devenu le non moins célèbre Toyotisme par la suite. Il y a quelques années déjà, Toyota est devenu leader mondial. Ceci a été considéré aux Etats-Unis comme le renvoi des bombes atomiques larguées sur Hiroshima et Nagazaki.
Cet exemple historique n’est pas unique ; il s’inscrit dans le cadre de la volonté des grandes sociétés japonaises d’adopter la qualité comme culture d’entreprise au terme de la seconde guerre mondiale. Ils invitèrent successivement Walter Shewhart et W. Edwards Deming, pionniers américains de la qualité, pour bâtir cette discipline qui a révolutionné le monde de l’entreprise moderne. Elle est née aux USA et connut son développement au Japon, son laboratoire naturel.
C’est ce choix de société japonais qui nous interpelle et semble pertinent pour notre pays condamné à l’amélioration continue sans laquelle l’émergence restera une chimère, comme tant d’autres.
Les Japonais ont construit leurs systèmes de management sur leurs fondements culturels millénaires pour aboutir aux paradigmes inviolables suivants :
• Chaque élément de la société participe à l’ensemble des réalisations.
• Tout salarié – quel que soit son niveau hiérarchique – contribue aux objectifs et à la qualité des produits et services.
• Le contrôle fait partie des réalisations et est donc continu dans le temps et partagé par tous, dirigeants et collaborateurs.
• La culture dans sa dimension cognitive est considérée comme un pré-requis incontournable.
• Les salariés sont formés continuellement afin de maitriser la communication efficace et rehausser leur niveau de qualification et d’expertise.
Ces principes concernent l’implication totale des employés, ouvriers ou ingénieurs, par leur niveau de qualification d’abord, mais aussi par celui de la communication interpersonnelle, « lubrifiant » de l’engrenage relationnelle dans toute organisation.

Dans notre pays, la qualité est malheureusement souvent réduite à la certification, dispositif vieillissant aussi vite qu’un costume de soirée dépassé par les phénomènes de mode éphémères.
Cette réalité nous oblige à rappeler, encore une fois, que dans nos universités et écoles la qualité, discipline basique ailleurs, est négligée voire inexistante. Il est par conséquent normal que les résistances à la qualité dans nos entreprises soient établies. A l’exception des experts, des consultants et du responsable qualité désigné pour la circonstance, le reste des salariés n’est pas concrètement impliqué dans la démarche qualité. L’encouragement de l’Etat frôle le ridicule puisque l’ANPME n’accorde comme subvention que l’équivalent de 30 jours/homme, ce qui décourage entreprises et consultants à la fois.

Cette situation ambigüe est une conséquence logique d’une conception restrictive de la qualité en tant qu’approche incontournable de développement socioéconomique. Aussi, tout changement est-il tributaire d’une refonte radicale de notre enseignement basé sur la qualité en tant que concept intégré dans toutes les autres disciplines et en les intégrant dans une approche systémique et globale.