La fonction commerciale est un ensemble homogène de deux activités distinctes, mais intrinsèquement complémentaires : le management commercial et l’approche client. Etre au bon endroit, au bon moment, face au bon client ne suffit pas. Car, sans connaitre ses propres produits, son marché, ses clients, leurs attentes, ses concurrents et leurs avantages différentiels pour préparer les bons arguments, la fonction commerciale est défaillante.

Comment mieux connaitre et comprendre son marché?
Un véritable système commercial, doit permettre d’analyser son marché, de définir les priorités et les objectifs, de piloter les actions, de forger les comportements et d’évaluer les performances. Comment concevoir et organiser un tel système est l’objet de cette contribution.
Dans le cadre d’une orientation marketing, cette partie est une exigence sans laquelle tout ce qu’on entreprend est une construction fragile et sans base rationnelle ; car, les ressources humaines, financières et logistiques sont décidées soit sur une base historique des performances de l’entreprise, soit sur des estimations souvent imprégnées de subjectivité et donc trompeuses.
•En pratique, la première étape d’un manager commercial est la connaissance de ses clients. Il ne s’agit pas d’un listing immuable, mais d’un ensemble organisé de fiches clients détaillées et actualisées suite à chaque visite. Qui sont-ils ? Combien sont- ils ? Où sont-ils ? Quelles sont leurs activités, leurs marchés, leurs marques et produits, leurs attentes et leurs fournisseurs? Cette base de données ne se limite pas aux clients exclusifs de l’entreprise, mais doit englober les clients partagés, les prospects et les clients perdus. Cette tâche est souvent galvaudée, parce qu’elle exige un effort de réflexion, un temps conséquent de réalisation et une logistique appropriée.
• L’analyse des données collectées doit visualiser le portefeuille clients et être simple pour tous les acteurs dans la fonction commerciale. Je propose une démarche pratique, quantitative et ayant l’avantage d’être facilement applicable dans la réalité de notre pays, notamment dans le B to B. C’est une matrice basée verticalement sur les catégories de clients et horizontalement sur les tranches de chiffres d’affaires. On adopte généralement, quatre catégories avec pour chacune quatre tranches : la première catégorie concerne les clients avec lesquels on réalise le plus de CA, ce sont les clients à maintenir (M). Celle des clients dont les activités se développent, ce sont les clients à consolider (C). Les nouveaux clients et les clients volatils, constituent les clients à fidéliser (F). Et enfin les clients potentiels (P) qu’il faudra prospecter. Chaque catégorie est ventilée en 4 tranches de CA de la plus petite à la plus grande. Nous aurons donc des sous catégories de M1 à M4, de C1 à C4 etc. Pour avoir un repère, la catégorie M doit représenter plus de 60% du CA, C de 31 à 60%, F de 31 à 30% et la catégorie P avec laquelle on ne réalise pas encore de CA. Les catégories MCF constituent la part acquise de l’entreprise PA. La catégorie P elle, les prospects à conquérir.
•L’intérêt de la matrice MCFP est pluriel. Elle peut être conçue en nombre de clients, en CA et en potentiel à prospecter. Lorsqu’un manager commercial et un collaborateur discutent des activités et des actions, ils le font sur la base d’une matrice avec 16 « cases » précisant les performances, les faiblesses et les dysfonctionnements d’une manière rationnelle, et claire. La matrice MCFP peut être appliquée par direction, par unité, par région, par secteur de vente, par commercial, ou par famille de produits. Elle peut être consolidée en une seule matrice pouvant refléter le portefeuille de plusieurs entités géographiques ou de plusieurs commerciaux.
•La matrice MCFP oriente la prise de décisions puisqu’elle reflète la loi 20/ 80 (M3, M4, C3, C4) et le vivier de l’entreprise (F3, F4, P3, P4). Elle indique les priorités commerciales : renouvellement (M), développement (C, F) et prospection (P). Elle révèle les cœurs des cibles et oriente les tactiques commerciales, c’est à dire le volume (M3, M4, C3, C4) ou la marge (C1, C2, F1, F2). Elle permet enfin, de répartir le temps commercial utile TCU d’une manière rationnelle en inversant la pyramide : plus de temps consacré à la prospection et à la fidélisation. (à suivre)