La première partie de ce thème était intitulée : « Mieux connaitre et comprendre son marché ». C’est la dimension stratégique du management commercial sans laquelle tout système de vente est dépourvu de valeur rationnelle. L’analyse des clients via une matrice MCFP ventilée sur la base du chiffre d’affaires, en nombre de clients et en potentiel en 16 tranches permet une déclinaison opérationnelle efficace. C’est l’objet de cette deuxième partie articulée en dix étapes dont chacune d’elles est incontournable pour que l’édifice commercial opérationnel soit proactif.
II- Les dix étapes de mise en œuvre du système commercial
Rappelons que le système proposé concerne le marché, la clientèle, les opérations, les activités, la logistique et la force de vente.
La première étape est la qualification clients. C’est une photographie nominative par catégorie et par tranche dans chaque catégorie. La catégorie des clients à maintenir (M), par exemple, comprend M1, M2, M3, M4. Cette qualification concerne donc les clients à maintenir (M), les clients à consolider (C), les clients à fidéliser (F) et les clients à prospecter (P). Au total, nous aurons 16 listes de clients.
La deuxième étape est d’élaborer la même photographie en chiffre d’affaires réalisé, en potentiel et en nombre de clients.
La troisième étape concerne le diagnostic qui doit commencer par le chiffre d’affaires de chaque tranche MCF verticalement en dessous duquel on ajoute le pourcentage de chaque colonne et horizontalement le total de chaque catégorie. La même opération est refaite en nombre de clients et en potentiel en totalisant les tranches MCF et P séparément. L’analyse horizontale permet de déterminer les priorités commerciales et celle verticale les cœurs de cible. Pratiquement, on obtiendra en CA et en nombre de clients pour la ligne M, le rapport MCF/MCFP qui indique la part de marché. Pour la deuxième ligne, le rapport est M/MCF qui indique le renouvellement comme priorité. La troisième ligne C/MCF renseigne sur la priorité commerciale de développement. La quatrième ligne F/MCF indique aussi la priorité développement. Le total M3, M4, C3, C4 / MCF indique la loi 20/80.
Une fois ces tableaux élaborés on peut visualiser sur une page le diagnostic en termes de points forts et points faibles, les tactiques commerciales, volume ou marge et les priorités commerciales en déterminant les cibles à améliorer. C’est l’étape quatre.
Les étapes cinq et six concernent la détermination des cœurs de cible (clients avec lesquels on doit réaliser l’équivalent de N-1 ou plus) et la fixation des objectifs commerciaux. A la septième étape, on fixe les objectifs qualitatifs d’activités en termes de contacts annuels par clients et la répartition de ces contacts par jour de travail. La huitième étape permet de positionner les cœurs de cible en fonction des couleurs déterminées sur l’agenda, créer la ou les zones de développement en fonction du nombre de jours commerciaux/semaine (1 zone = 1 jour commercial (zone urbaine), 1 zone = 1 semaine (zone rurale) , positionner le reste du portefeuille dans les zones stratégiques ou hors zones stratégiques selon l’analyse réalisée. Une fois cette étape validée avec son manager on passe à la neuvième étape pour la gestion des contacts clients sur son agenda précisant la nature du contact, est-ce un temps dominé ou subi, est-ce une visite physique ou un contact téléphonique, la durée de la visite et le rendez-vous. La dixième étape est relative au suivi et au bilan.
Ces dix étapes opérationnelles, formulées sur des tableaux simples permettent d’éviter les piles de papier vagues et imprécises. Mais l’avantage crucial de cette démarche c’est la détermination rationnelle des besoins en force de vente. En effet cette dernière, dans la réalité entrepreneuriale de notre pays est le plus souvent bafouée car non construite sur la base d’un système où la partie opérationnelle est la déclinaison d’une analyse stratégique approfondie à l’instar de celle exposée dans la première partie : « mieux connaitre et comprendre son marché ». Des décisions sont prises hâtivement engageant des investissements en ressources humaines et financières sans avoir une idée précise sur ce que nécessite l’accès à son marché en termes de temps d’effectifs commerciaux et de logistique.
C’est dans cette perspective que la prochaine chronique traitera de la détermination des besoins en force de vente, et des systèmes d’objectifs et de motivations.(à suivre).