Dans beaucoup d’entreprises, improvisation et confusion sont souvent de mise en matière de management commercial. Ce sont essentiellement des symptômes d’une fonction commerciale désorganisée et mue par la course aux bons de commande et l’angoisse des fins de mois.
Cela peut être évité si l’on admet que la fonction commerciale est d’abord une connaissance et une compréhension parfaites du marché, une organisation rationnelle et adaptée, des outils évolués de gestion des objectifs de suivi et de contrôle et un management proactif des équipes.
Après avoir traité les trois premiers thèmes, nous focalisons notre attention dans cet article sur les missions du manager commercial, leurs déclinaisons en actions et les diverses situations de leur déploiement. Une méthode d’évaluation simple est également proposée permettant d’adapter efficacement les styles de management du responsable commercial.

• Les missions et les actions du manager
Les missions du manager se résument en quatre rubriques. Il prend des décisions, produit des résultats, développe du savoir-faire et intègre la politique de l’entreprise.
Ces missions sont déclinées en quatre actions adaptées aux différentes activités, non hiérarchisées et complémentaires. Elles se résument comme suit : contrôler la mise en place des résultats, accompagner la réalisation des actions, mobiliser pour l’atteinte des objectifs et informer sur les situations. Le déploiement de ces actions doit être cohérent avec «les moments commerciaux fondamentaux» à savoir l’entretien individuel, l’accompagnement sur le terrain et la réunion commerciale et avec les niveaux de compétence et de motivation des collaborateurs. Ainsi, le contrôle ne se fait qu’en entretien individuel pour le bilan et lors des sorties sur le terrain pour soutenir le collaborateur. L’accompagnement se fait en entretien individuel pour le suivi, en accompagnement ou sortie de terrain pour le perfectionnement et en réunions pour donner des flashs sur les évènements de la période commerciale. La mobilisation se déploie en entretien individuel pour l’élaboration et la validation du programme de travail, sur le terrain pour améliorer les aptitudes du collaborateur, et en réunions pour que chacun intègre les orientations des activités futures. L’information elle, ne doit se faire qu’en réunion : tous les collaborateurs doivent être sur un pied d’égalité d’information sur les activités de l’entreprise. Les quatre actions sont ventilées en neuf tâches adaptées aux trois situations commerciales différentes.

• L’évaluation des collaborateurs
L’évaluation des commerciaux doit être juste, équitable et un reflet réel des progrès. Deux variables fondamentales sont utilisées : la compétence à développer son secteur et la motivation pour l’action commerciale. Chacune de ces variables est ventilée en trois rubriques. Celles de la compétence sont l’approche du secteur du commercial, son organisation et ses capacités à vendre. La motivation concerne celle pour l’entreprise, dans son travail, son salaire et sa reconnaissance. Pour chaque variable (compétence et motivation) les trois rubriques sont ventilées en dix critères appropriés. Chaque critère est noté sur quatre points pour un total maximum de quarante points par variable. Cela permet de dresser une matrice à deux axes : vertical avec pour la compétence, partant de dix à quarante points et idem pour la motivation horizontalement. On ressortira alors quatre cadrans avec les niveaux suivants : en bas à gauche, «manque de compétence et résistant», à droite, «motivé mais doit progresser», en haut à gauche «compétent et démotivé» à droite «compétent et motivé».
L’intérêt de cette matrice est double. Elle peut être élaborée pour un ou plusieurs collaborateurs, une entreprise ou plusieurs unités de business, mais surtout le manager peut adapter efficacement ces différents styles de management. Il est directif (contrôle) pour un collaborateur peu compétent et démotivé, persuasif (accompagnement) pour un commercial peu compétent et motivé, participatif (mobilisation) envers un collaborateur compétent et démotivé et enfin délégant (information) quand il s’agit d’un commercial compétent et motivé.
A quatre niveaux de compétence et de motivation correspondent quatre styles de management avec quatre actions différentes.
Les quatre articles proposés visent à démontrer que le management commercial est basé sur des fondements incontournables avec en premier ressort un volet stratégique relatif à l’analyse du marché, à la segmentation des clients et à la détermination du temps commercial utile TCU. Sans cette partie, malheureusement souvent négligée dans la réalité de nos entreprises, les improvisations constatées et les coûts cachés importants continueront à générer l’incompétence et la médiocrité. n